Какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса?

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ «ПРОДАЖНИКИ», КАК И ПРЕЖДЕ, МНОГО ПРОДАВАЛИ?

Прежде, чем ответить на подобные вопросы, необходимо предварительно определиться в следующем: кто такой настоящий «продажник»? И кто и как понимает это слово?  Я в прошлом врач и по собственному опыту знаю: прежде, чем лечить больного, необходимо установить точную причину болезни. Постановка правильного диагноза в доле эффективности лечения составляет 90% и более.

А на до госпитальном этапе поставленный правильно диагноз на99% определяет судьбу больного. В данной статье тоже идет речь о лечении, только о лечении не человека, а больной экономики и больной компании. Кризис обострил хроническую болезнь экономики и сделал ее острой и смертельно опасной. Тем самым кризис приблизил российский малый и средний бизнес к необходимости принятия быстрых и точных лечебных мер. Но правильные лечебные мероприятия определяются правильным диагнозом.   Для того чтобы правильно стимулировать продажи, необходимо понимать, чего мы ждем от «продажника».

ЧТО ЭТО ЗА «ЗВЕРЬ» – «ПРОДАЖНИК»?

Например, давайте попробуем ответить на такие вопросы:

1. Что должен делать продавец, а чего не должен?

2. Какова роль продавца в движении товара от производителя (посредника) к потребителю?

3. Каков удельный вес продавца в процессе движения товара?

4. Как должен оцениваться труд настоящего продавца?

5. Как должны выстраиваться отношения между продавцом и   работодателем?

6. Как, когда и сколько платить продавцу за реальную продажу?

7. Какие другие нематериальные стимулы важны продавцу?

8. Каковы критерии настоящего продавца? И так далее. 

В моем понимании настоящий«продажник» – специалист общения, способный продавать качественный товар в нужных объемах в любых условиях.  В его функциональные обязанности входит:

а) самостоятельно найти спрос, то   есть найти реального потреби   теля данного товара; 

б) самостоятельно вступить с ним   в контакт; 

в) самостоятельно установить с ним доверительные отношения; 

г) самостоятельно довести сделку   до реальной продажи. Реальная продажа – это обмен товара на соответствующую его объему сумму денег. При этом, важно оставить у покупателя самое благоприятное впечатление о себе и о своей компании. Другой вопрос, сколько стоит такой специалист и как его поощрять?  

Похожую оценку настоящему продавцу дает бельгийский бизнес тренер Патрик Валтен: «Настоящие продавцы умеют выстраивать взаимоотношения с клиентами, любят помогать другим, ориентированы на результат. Любят деньги и не соглашаются продавать некачественные продукты. Как правило, они следуют высоким этическим стандартами, придерживаются идеи долгосрочного сотрудничества со своими клиентами. Все лучшие продавцы имеют одну общую черту – они знают, как создавать доверие. Именно это отличает их от всех остальных».

ЧЕМ ГЛУБОКО И СЕРЬЕЗНО БОЛЕН НАШ СРЕДНИЙ И МАЛЫЙ БИЗНЕС?

Вот некоторые болезни (заблуждения), которые я вижу.

ДИАГНОЗ № 1. ОДИНАКОВЫЙ ПОДХОД КО ВСЕМ РЯДОВЫМ ПРОДАВЦАМ.

Мне довелось несколько лет тому назад поработать дизайнером консультантом кухонь на заказ водной большой питерской фирме. Фирма сама изготавливала и продавала через сеть своих салонов кухни на заказ. Например, однажды я продал на своей точке за один месяц 11 гарнитуров. А в других трех совершенно аналогичных салонах четырьмя другими продавцами консультантами было продано 5 гарнитуров. Один консультант не продал ни одного гарнитура. Его зарплата (оклад) составляла 7500рублей. А я за продажу мебели на 400 000 рублей получил зарплату в 10 700 рублей. Всего 3200 рублей составили бонус за такой сбыт. 

АНЕКДОТ: Встречаются в брежневские, застойные времена 2 курицы. Одна у другой спрашивает: «Ты за сколько яйца несешь?»  – Я? За 90 копеек десяток, –отвечает вторая курица. – Да?! А я за рубль тридцать, –гордо говорит первая.   На что вторая отвечает: «Подумаешь, буду я ж…пу рвать за 40 копеек».

ДИАГНОЗ № 2. СТОИМОСТЬ «ПРОДАЖНИКА».

На нашем постсоветском рынке труда по прежнему стоимость «продажника» и его ценность, как специалиста ужасно мала,  даже ниже ценности неквалифицированного разнорабочего гастербайтера на стройке.

Из личной практики. Когда я работал дизайнером консультантом кухонь на заказ, за гарнитур стоимостью 60 000 рублей, проданный в основном благодаря моему умению продавать, мне доплатили положенный бонус в размере 600 рублей (1% от суммы, оплаченной за гарнитур в кассу).Как распределились остальные деньги: 

а) выставочный комплекс, где базируется наш салон, получил  13 000 рублей в виде арендной  платы; 

б) сама компания получила чистую прибыль 25 000 рублей; 

в) производственники получили  за изготовление 18 000 рублей; 

г) административный персонал  на зарплату получил 8000  рублей. 

Теперь внимание! Экспедитор грузчик за доставку только с этого заказа заработал 4600 рублей. Сборщик получил во время установки кухни халтуру - 5500 рублей в карман. С клиента всего было получено более 70 000 рублей. Я как, продавец в совокупности (окладная часть + бонус) получил на руки 1300 рублей.

ДИАГНОЗ № 3. ПРОДАВЕЦ – ЭТО СПЕЦИАЛИСТ МНОГОСТАНОЧНИК И ПРИЕМЩИК ЗАКАЗОВ В ОДНОМ ЛИЦЕ.

Вот неполный перечень тех дел, которые должен был осуществлять консультант дизайнер кухонь в той компании:  

1. Содержать в чистоте и порядке экспозицию и оргтехнику.  

2. Осуществлять функцию представителя фирмы. 

3. Владеть компьютерным 3 мерным дизайном. 

4. Быть дизайнером мебели.  

5. Уметь пользоваться всей офисной техникой. 

6. Быть технологом мебельного   производства.

7. Конструировать кухню как дизайнер, как архитектор, как технолог и как модельер. 

8. Обсчитывать стоимость кухни в зависимости от комплектующих,    составляющих и фурнитуры. 

9. Составлять с покупателем юридически ответственный договор, спецификацию и рассчитывать суммы договора. 

10. Сопровождать покупателя при оплате заказа и оформлении документов. 

11. Подготавливать техническое обоснование и технологический проект для последующего изготовления по этим чертежам и документам кухни на    фабрике.

12. Общаться с отделом производства, доставки и сборки, будучи посредником между покупателем и компанией.

13. Принимать все претензии и жалобы от покупателя в случае, каких-то вопросов и пытаться самому их решать.

14. Вести лояльную политику по отношению к руководству и сотрудникам арендуемого помещения. И прочее, прочее, прочее. Единственное, кем мог не быть консультант, это специалистом продаж. В данной компании от продавца в первую очередь ожидали правильного оформления сопроводительных документов и технического обоснования для производства. А для их составления нужно быть специалистом среднего уровня нескольких инженерных и нескольких технологических специальностей.

ДИАГНОЗ № 4. МЕНЕДЖЕР ПРОДАЖ – ЭТО ЧТО-ТО СРЕДНЕЕ  МЕЖДУ ДЕМБЕЛЕМ, ВЫПУСКНИКОМ ПТУ, И СЕКРЕТАРШЕЙ.

Пример из практики. Типичная компания, одна из сотен и тысяч подобных, посреднических компаний по продаже строительных материалов, техники, предоставлению специалистов любых строительных работ, обеспечению любых строительных объектов всем необходимым: от забора и дорожного покрытия до сложных монтажных работ и крыши. 6–7 менеджеров этой компании постоянно искали или делали вид, что искали по телефону и различным справочникам кого нибудь из потребителей, кому что-то нужно. Получив некоторый, не всегда обязательный заказ, менеджеры срочно бросались искать нужный товар или строительную технику. Опять по телефону и различным справочникам. Иногда, найдя поставщика или нужный товар, счастливые менеджеры отзванивались потенциальному покупателю и получали не радостный ответ:

а) что спрашивали товар так, на будущее;

б) что уже купили сами у того же  самого (нашего) поставщика. Работая в этой компании несколько недель, я каждый божий день вспоминал один анекдот. Про двух старинных приятелей, которые давно не виделись и разговорились. В процессе разговора один приятель другому предлагает выгодно купить у него вагон варенья всего за 100 000 рублей. Второй немного посомневался, а потом согласился. Договорились встретиться на следующий день в 17 часов в этом же месте, когда один принесет деньги, а другой подгонит вагон варенья. Через некоторое время радость прошла, оба успокоились, и тот, кто обещал купить вагон варенья, стал тревожно думать: «Где же я возьму такие деньги? Негде. Подведу товарища». А в это же время второй приятель напряженно думает: «Где же я достану к завтрашнему дню вагон варенья?».  Себестоимость одного рабочего места менеджера новичка с гарантированным окладом в течение 3 месяцев 6000 рублей составляла в этой компании ежемесячно 24 000 рублей.

Так как аренда офиса, оргтехника, связь, оплата бухгалтера и своя зарплата были какой-то неизменной величиной, то варьировать можно было только зарплату менеджеров. Как у Ильченко и Карцева: за 6 тысяч рублей в месяц иметь много менеджеров, но каких нибудь, или несколько высокооплачиваемых менеджеров, но очень хороших и строптивых. Собственники, почему то выбирали первый вариант. И думаю, что они не оригиналы.

ДИАГНОЗ № 5. РАБОТАТЬ МЕНЕДЖЕРОМ ПРОДАЖ ПРОЩЕ«ПАРЕНОЙ РЕПЫ».

Поэтому сгодится любой лояльный к начальнику человек, желающий и готовый немножко (пару дней) подучиться говорить с клиентом на заданную тему по шаблону. Спрос маленький и оплата мизерная. Таким образом, все мои диагнозы сводятся к одной болезни: ошибочное и неадекватное понимание руководителями малого и среднего бизнеса истинной роли и ценности настоящего продавца.  Поэтому прежде, чем начать вырабатывать адаптационные меры в отделе сбыта и менять систему поощрения «продажного» персонала, собственники и руководители бизнеса должны кардинально пересмотреть свое отношение к профессии и задачам продавца. И понять, наконец-то, что настоящий продавец – это высоко квалифицированный и дорогой специалист, который даже один может успешно вытянуть небольшую компанию из нынешнего кризиса. Если конечно, вам удастся его (золотую рыбку) заполучить в свой штат. Кстати, старуха в известной сказке А. С. Пушкина к золотой рыбке относилась так же, как многие руководители традиционного бизнеса относятся к настоящим продавцам.

Итак. Как адаптировать систему оплаты труда «продажников», какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса? После осознания руководителями и собственниками бизнеса истинной роли продавца и критериев его эффективности они должны срочно пересмотреть и детально изучить весь имеющийся у них персонал:

• Осуществить анализ имеющихся  сотрудников и оставить работать  тех, кто вписывается в критерии  настоящего продавца и может  считаться подходящим для дальнейшей работы.

• Осуществить индивидуальный  подход к каждому из подходящих для дальнейшей работы сот  рудников для адекватного и эффективного поощрения. На что следует обратить внимание при осуществлении фильтрации имеющегося персонала?

1. Те, кто числится «продажником»,  являются ли таковыми,   по сути?

2. Если они действительно перспективные «продажники», то   какова их реальная квалификация?

3. Если они остаются у вас работать «продажниками», то:

• Насколько они еще эмоционально восприимчивы к     внешним стимулам? 

• Насколько им важен карьерный рост?

• Насколько им важно материальное поощрение?  

• Насколько им важно признание и уважение? 

• Может быть, имеется сочетание нескольких факторов?

Что делать с первой группой? Очень тяжелый вопрос. Но, к несчастью для этой группы сотрудников, ответ и решение простое: увольнять (и как можно скорее). Это чисто хирургическая операция. В коллективе несоответствующий задачам персонал смертелен, как гангрена конечностей. Интоксикация может убить весь организм. Единственный путь спасения жизни больного в таких случаях – ампутация. Почему так радикально, спросите вы? Учить их надо долго, и это очень накладно. Типичный менеджер продаж – это «гусеница», а продавец – «бабочка». Искусственно превратить гусеницу в бабочку невозможно. Нужны адекватные и очень благоприятные условия.   

Менеджеры сами должны сильно захотеть стать продавцами. А после того, как захотели, должны личностно переродиться. Для этого им надо много времени и сил, желания, смелости и терпения. И, конечно, очень длительное и очень дорогостоящее специальное обучение, которого на нашем рынке обучающих услуг практически нет. Во всяком случае, широко распространенные типичные 2–3 дневные корпоративные тренинги продаж им не помогут. Ни в каком количестве и качестве.

1. Критерии сотрудников первой группы приводить не буду из этических соображений. Скажу только одно. Они составляют подавляющее большинство   (90–95%) от числа менеджеров продаж, работающих в отделах сбыта большинства компаний малого и среднего бизнеса России, особенно в секторах В2В.

Это люди с хорошим образованием и хорошим воспитанием (по нашим меркам) или родственники (знакомые) кого-нибудь из руководства. Они хорошо ориентируются в офисной технике, документообороте и за приличную зарплату готовы терпеливо принимать многие неприятные вещи от начальника, демонстрируя ему и только ему крепкое лояльное отношение. Но они не хотят и не умеют терпеть подобное«хамство» и «издевательства» от покупателя. Да в общем им это и не нужно было. Не от настроения покупателя раньше зависела их зарплата.

Лирическое отступление и чисто мое умозаключение, которое можно не замечать. В последние годы очень многие женщины – успешные менеджеры – смогли бессознательно перенести укоренившееся веками на Руси традиционное отношение к мужу добытчику в семье на своего босса. Они и в прямом, и в переносном смысле являются «замужем» за боссом. Может поэтому семейные отношения в наше время значительно менее устойчивые, чем производственные.

2. Вторая группа сотрудников самая перспективная, но и самая проблемная в плане внутри офисных отношений. Это сотрудники, которые по своему   менталитету больше продавцы, чем менеджеры, но им не хватает навыков и квалификации настоящего продавца. Поэтому в продажах они не асы, но при   этом и не очень лояльны к начальнику.

Именно они менее привязаны к боссу, но и более подготовлены к переобучению. Прежде чем стимулировать подобных сотрудников на продажи, их надо сначала подучить. Например, как это делаю я в своей школе продаж. При этом обучаться они должны по собственному желанию после принятия собственного ответственного решения. Учеба может продлиться 1–2 месяца и обойдется в   600–1000 евро за каждого менеджера. Таких сотрудников в компаниях можно выделить 4–7%. То есть из 100 обычных менеджеров продаж таких найдется 4–7. Вот после такой предварительной работы можно подумать и о принципах поощрения «продажников».

3. Оговорюсь сразу: мотивировать классных и опытных «продажников» бессмысленно. Они или сами мотивированы, или уже настолько перегорели, что нуждаются не в дополнительной внешней мотивации, а в эмоциональной реабилитации и перемене деятельности.

Итак, какие есть стимулы:

1. Деньги. Высокая значимость для 40–70%.

2. Признание (соревнование с большим денежным призом победителю и почетными дипломами). Высокая значимость для   30–40% сотрудников.

3. Карьерный рост важен для 15–25%.

Материальное стимулирование:

1. Увеличение окладной части.

2. Увеличение % от сделки. Очень значительное увеличение.

3. Сочетание первого и второго за счет сокращения расходов на содержание офиса и перераспределения рекламных средств. Настоящий классный продавец для компании в период кризиса – это спасительный трос от буксира, который не даст вам и вашей компании утонуть. Кризис на рынке – это время, когда компанию могут спасти только настоящие классные продавцы, а не те специалисты, которые занимали эти позиции в период всеобщего благоденствия и обильного нефтедолларового потока.

Источник: biztimes.ru